二十一世紀高階主管的發展策略

蕭　正 (博士博旅美資深顧問)

二十一世紀高階主管面對的最大挑戰就是全球化及快速變化的經營環境。 面對如此多元及多變的局面， 高階主管必須帶領整個組織不斷地學習及調整。 傳統式的組織以綿密的分工、 授權追求營運的最大效率， 可惜這結構在面對千變萬化的未來卻不一定是最佳的選擇。 要贏得未來的勝利， 組織必須做本質上的變化 (transformation)， 成為能夠隨時、 隨事自我反省， 自我調整， 有改變的彈性及速度之工作團隊。 誰來帶領這樣的轉型呢？不是外來的武林高手顧問群， 也不是芸芸眾生的基層員工。 這是組織內高階主管無可規避的責任。

高階主管供需失調
很可惜的是目前在場上搏鬥的許多高階主管已是殫智竭力， 力不從心地慨嘆為什麼一天只有二十四小時。 用經濟學的說法來分析其原因是供需失調， 現在的高階主管供應低而需求高。 這高階主管的供需不僅有在數量上的不平衡， 更是有素質上的差異。 先看數量的問題。 相信各位若沒有經歷過， 也至少聽說過組織再造，瘦身等風行一時的管理風尚。 在這一波波的精簡， 裁員當中， 最能在財務報表上立竿見影的就是砍掉那些薪水高， 動手少， 決策可以往上推， 工作可以往下放的中階主管。 然而， 縱然組織當時削掉了一筆龐大的人事費用， 展現了亮麗的利潤。 如今卻發現他們當初所砍掉的， 正是未來高階主管接班的人才庫。 當組織面臨目前在位的高階主管退休之時， 才驚覺找到成熟人才的不易。 使其雪上加霜的是， X世代的人口數量本身就明顯地少於目前職場主力的戰後嬰兒潮。 人才斷層加上人口結構的減少， 使高階主管在數量上呈現顯著的缺乏。

然而， 我們可以說， 我們重質不重量， 好的領導者， 一個抵十個。 然而， 我們若從高階主管素質的角度來看， 不難發現一個普遍的現象， 就是現今的高階主管使用的是過去的經驗， 面對的卻是經營未來的組織的挑戰。 怎麼說呢？目前這些高階主管所受的訓練基本上是教他們如何做好管理者。 管理大師Kotter指出傳統的管理者是將複雜繁瑣的工作經由計畫、 組織、透過控制他人， 按步就班地完成， 而領導者所面對的卻是波詭雲譎的未來。 高階主管不能僅靠過去的成功經驗， 因為他們必須在沒有航海圖的情況下領導組織航行在陌生的水域。 這些高階主管自己先需要有本質上的變化 (transformation)， 學習新的經營知識， 領導技能， 及思維模式， 以成為領導變革的先鋒及楷模。 因此， 在質的方面， 我們看到的是傳統的知能與未來需求的錯置 (mismatch)。 目前的高階主管所擁有的知能和經驗無法提供面對未來挑戰所需要素質。

激發學習與改變
那我們可能又會問， 大家花那麼多的精神和金錢舉辦的訓練都沒有用嗎？那麼多的MBA我們不能用嗎？多年的經驗讓我們警覺到一般傳統的課堂學習無法造就出具世界觀， 前瞻性及策略性的領導人， 充其量只能培養一些聰明的分析師。 那怎麼樣才能有效培養領導人呢？ Kaplan 發現三項提升高階領導者學習效果的因素， 就是資料 (data)， 支持 (support) 和壓力 (pressure)。 資料幫助他們增進自我的認知， 支持讓他們能放膽的實驗新的行為， 而壓力促使他們進行持久的行為改變。

研究發現自我認知是激發一個人改變意願最重要的因素。 可惜高階主管能居此高位， 多半因為他們過去表現非凡， 在他們自己及週遭的人心中很容易有一個錯覺， 就是他們什麼都懂， 什麼都會， 天縱英明， 不需要也找不到任何訓練或發展的規劃。 另外， 即使週遭的人見到一些主管不足之處， 因他們位高權重， 天威難測， 很少人敢冒著失業的危險向他們誠實進言， 對他們不恰當的行為只有百般的忍耐。 因此， 高階主管可能坐擁完整的產業資訊， 對外瞭若指掌， 卻可能對自己和所領導的人一無所知。 只知彼而不知己焉能百戰百勝？無數的盲點及高度的自滿是妨礙他們學習的最大的障礙。 因此， 讓主管看到自己是他們改變的關鍵。

無奈的是高階主管光有學習的意願還不夠， 因為他們的行為是深受組織行為及文化所牽制的。 他們雖是個人 (individual) 能夠決定自己如何行為， 卻因為他們在組織中亦是其中一份子 (embeddual)， 不易突破組織中無形的束縛， 導致他們經常無法有效地將所學習到的新知能及思維模式運用在每天的工作當中。 因此支持在高階主管的改變過程中亦是不可或缺。 支持可能從他的主管， 一群同儕而來， 亦可能是系統或流程的改變。 總之， 為要讓願意成長改變的高階主管能夠學以致用， 必須營造一個支持他們改變的環境， 使他們在其中不斷地得到肯定而不是拒絕。 壓力來自一種迫切的需求。 高階主管必須感覺到不變不行， 他們的改變才會持久。

高階主管發展的變化
研究發現組織變革的成功與否與該組織高階主管的改變有相當的關聯。 隨著改變需求呼聲的升高， 目前高階主管發展的方法亦有相當的變化。 第一， 過去認為發展高階主管是一件可做可不做的事情。 如今， 這是一件必須做的事。 第二， 過去高階主管的訓練是一些互不相干， 視需要而辦的活動。 如今高階主管的發展則是與組織變革策略接軌， 是系統化， 持續性的常態流程之一。 第三， 由於內在的改變才能促成實質且恆久的進步， 高階主管的發展不能忽略他們內心的變化。 因此， 高階主管發展的內涵也從過去著重的策略 (strategy)， 結構 (structure) 和系統 (system) 升高到目的 (purpose)， 流程 (process) 和人 (people) 的層面。

現代的高階主管發展的主流不再是MBA， 課堂講授， 或是大眾化的訓練課程。 現代的高階主管發展必須兼顧到資料， 支持和壓力。 因此， 現在的趨勢強調讓主管們從經驗中領悟， 與組織實際連結的行動學習 (action learning)， 以及量身訂做的個人發展計畫。 大量運用360度回饋的高階教練和導師制度 (mentoring) 可以說是現代高階主管發展的骨幹。

面對這樣一個變遷的世代， 我們不能再將高階主管的發展視為訓練的一部分， 讓它附屬於訓練部門。 我們必須擴大視野， 提升層次， 把它看成組織發展不可或缺的策略性工作， 成為CEO或最高經營團隊的直屬功能。 在這樣廣闊的空間揮灑， 才能讓我們的創造力無拘無束地開展， 找到更多， 更有效發展高階領導人的方法及屬於自己的運作模式。

下文將探討高階教練在高階主管發展中所扮演的角色及其帶來的效果。